Il y a un chiffre qui devrait faire s'arrêter tous les dirigeants : 438 milliards de dollars. C'est le coût estimé de la productivité perdue en 2024 — pas à cause de mises à pied ni de perturbations du marché, mais du désengagement. Et la cause profonde, selon Gallup, n'était pas l'épuisement des employés de première ligne. C'étaient les gestionnaires.
L'engagement des gestionnaires dans le monde est passé de 30 % en 2023 à 27 % en 2024, puis a encore chuté à 22 % en 2025 — la plus forte baisse annuelle jamais enregistrée. Quand les gestionnaires se désengagent, les équipes suivent. Quand les équipes se désengagent, les revenus suivent. La chaîne est directe et la recherche est sans ambiguïté.
La solution que Gallup recommande avant toutes les autres n'est pas un nouveau programme RH. C'est le coaching — un coaching discipliné, pratiqué, constant, intégré à la façon dont les gestionnaires dirigent réellement. Et pourtant, la plupart des organisations continuent de traiter le coaching comme une initiative de compétences humaines plutôt que comme un système de rendement.
Le gestionnaire est le multiplicateur
Les recherches de Gallup établissent systématiquement un constat au-dessus de tous les autres : 70 % de l'engagement d'une équipe est attribuable à son gestionnaire. Pas la stratégie, pas la rémunération, pas les initiatives de culture. La personne qui anime le tête-à-tête hebdomadaire.
Quand ce gestionnaire est mal formé ou mal soutenu, l'effet se répercute en cascade. Seulement 44 % des gestionnaires dans le monde ont reçu une formation formelle en gestion. Plus de la moitié dirigent sans fondations. Les conséquences apparaissent dans les données de productivité, les taux de roulement et les cibles de revenus manquées — bien avant que quiconque nomme la vraie cause.
Enseigner aux gestionnaires des techniques de coaching efficaces produit des résultats mesurables et durables — pas des gains ponctuels.
Le gain potentiel à grande échelle est frappant. Gallup estime que si les organisations du monde atteignaient les niveaux d'engagement déjà obtenus par les entreprises exemplaires d'aujourd'hui — environ 70 % d'employés engagés — l'économie mondiale générerait 9,6 billions de dollars de productivité supplémentaire. C'est une hausse de 9 % du PIB mondial. Par le seul engagement.
« L'engagement des gestionnaires influence l'engagement des équipes, qui influence la productivité. La performance des entreprises — et à terme la croissance du PIB — est menacée si les dirigeants ne s'attaquent pas à l'effondrement des gestionnaires. »
Gallup, State of the Global Workplace 2025
Le lien avec les revenus est direct
Pour toute organisation qui place encore le coaching dans le budget RH et le rendement dans le budget des revenus, la recherche de McKinsey apporte une correction définitive.
Dans une étude portant sur plus de 1 800 entreprises réalisant plus de 100 millions de dollars de revenus, le McKinsey Global Institute a constaté que les entreprises axées sur le rendement des personnes sont 4,2 fois plus susceptibles de surpasser leurs pairs — avec une croissance des revenus supérieure de 30 % en moyenne et un roulement inférieur de cinq points de pourcentage.
Le commentaire de McKinsey pose la chose directement : « La productivité, ce n'est pas seulement réduire les coûts. La productivité, c'est aussi augmenter les revenus. C'est tirer davantage des mêmes unités de travail. » Le mécanisme qui relie l'investissement dans les personnes au rendement des revenus tient en grande partie à la qualité et à la constance avec lesquelles les leaders développent leurs équipes — ce qui est une question de coaching.
Le rapport Global Human Capital Trends 2025 de Deloitte ajoute une dimension prospective : même si l'IA commence à remodeler le rôle du gestionnaire, des capacités comme le coaching et le développement deviennent plus essentielles, pas moins. La technologie s'occupe du transactionnel. L'humain doit s'occuper du relationnel — les conversations de découverte, de rétroaction, de développement qu'aucun modèle ne peut tenir à la place d'un gestionnaire.
Là où ça devient indéniable : le plancher des ventes
Si l'argument du développement du leadership reste abstrait pour un responsable des revenus, la recherche en vente lève toute ambiguïté.
L'étude marquante de Dixon et Adamson dans la Harvard Business Review — « The Dirty Secret of Effective Sales Coaching » — a établi un constat qui tient depuis plus de dix ans : aucun autre investissement en productivité n'approche le coaching pour améliorer le rendement des représentants. Un coaching ciblé et de qualité améliore le rendement des 60 % du milieu d'une équipe de vente jusqu'à 19 %. C'est dans cette cohorte du milieu que le quota se joue pour la plupart des organisations.
Une étude de 2023 de la Harvard Business School portant sur plus de 1 000 directeurs des ventes a confirmé que les meilleurs partagent un seul comportement distinctif : une cadence de coaching constante. Pas une meilleure hygiène du CRM. Pas plus de revues de pipeline. Un rythme de conversations de coaching structurées et comportementales.
Aberdeen Research ajoute une précision à l'échelle de l'occasion d'affaires : les entreprises qui offrent un coaching en temps réel, propre à chaque occasion, augmentent leurs revenus de 8,4 % d'une année à l'autre — une amélioration de 95 % par rapport aux entreprises qui n'en offrent pas. La recherche 2026 de RAIN Group rend la combinaison explicite : un vendeur est 63 % plus susceptible d'être un meneur quand un gestionnaire efficace, un coaching régulier et une formation efficace agissent ensemble.
Le rendement n'est pas une erreur d'arrondi
L'International Coaching Federation et PricewaterhouseCoopers ont mesuré le rendement du coaching dans des milliers d'organisations. Résultat moyen : un retour de 7× sur l'investissement en coaching. Ce n'est pas un scénario optimiste — c'est la moyenne sur un vaste échantillon mondial.
« Le coaching stimule la productivité et l'innovation et améliore les chances de réussite d'une transformation. Le rendement peut aller de 5 à 20 fois selon le cas d'usage. »
McKinsey & Company · Septembre 2023
La recherche organisationnelle 2023 de BetterUp chiffre le volet culturel : les entreprises à forte culture de coaching déclarent une croissance des revenus de 27 % d'une année à l'autre et des marges bénéficiaires nettes allant jusqu'à 87 %. Le rapport Defining New Coaching Cultures 2023 de l'ICF a constaté que 72 % des organisations citent une forte corrélation entre le coaching et la hausse de l'engagement des employés — avec des taux d'approbation de 78 % chez les hauts dirigeants et de 73 % chez les employés de tous les niveaux.
Le vrai problème : le coaching ne s'étend pas
Aucune de ces recherches n'est nouvelle. Si le coaching reste sous-utilisé, ce n'est pas un problème de conviction — c'est un problème d'échelle.
Le coaching, tel qu'il se pratique traditionnellement, exige un coach compétent, une personne coachée volontaire, du temps protégé à l'agenda, et la discipline de se présenter et de faire le travail conversationnel difficile de façon constante. Dans la plupart des organisations, aucune de ces quatre conditions ne tient de façon fiable pour ceux qui en ont le plus besoin : les gestionnaires intermédiaires, les leaders de première ligne et les vendeurs en développement.
Harvard Business Review Analytic Services, dans une étude de 2023 menée auprès de 665 dirigeants d'entreprise à l'échelle mondiale, a constaté que les organisations reconnaissent largement que leurs approches actuelles de développement du leadership ne produisent pas les compétences essentielles à leur avenir — et qu'une application beaucoup plus large du coaching et du mentorat est nécessaire. L'intention est là. L'infrastructure ne l'est pas.
Les organisations qui se détachent de leurs pairs partagent trois propriétés — pas trois programmes.
Il se pratique, il ne s'assiste pas. Le vrai changement de comportement vient de la pratique, pas de l'observation. Les gestionnaires les plus performants dans les recherches de McKinsey et de la HBS ont intégré une cadence de coaching à leur rythme hebdomadaire. La pratique elle-même est le développement.
Il se note, il ne se vit pas seulement. On ne peut pas améliorer ce qu'on ne mesure pas. Les organisations qui prennent de l'avance relient les comportements de coaching à des résultats précis et observables — la profondeur de la découverte (Humble Inquiry), la précision de la rétroaction (comportement · impact · résultat souhaité), le langage d'engagement (Mutual Action Plan), la discipline de demander avant de dire (éviter le piège de l'expert) — et itèrent à partir des données.
Il se déploie à tous les niveaux, pas seulement au sommet. Deloitte, l'ICF et Gallup pointent tous le même écart : le coaching reste majoritairement réservé aux dirigeants et aux hauts potentiels. Le plus grand rendement inexploité est au milieu — dans la couche de gestion, dans les conversations de première ligne qui se produisent 100 fois par jour dans une organisation.
La prescription de Gallup est limpide : « Le choix des dirigeants est simple. Investir dans l'avenir de la gestion, ou risquer les conséquences de l'inaction. »
Les données existent depuis des années. Ce qui change maintenant, c'est l'infrastructure pour agir dessus — des outils qui rendent le coaching déployable, comportemental et mesurable dans toute une organisation, pas seulement pour les quelques leaders assez chanceux pour avoir un excellent coach à leur agenda.
Cette infrastructure, c'est un gestionnaire qui obtient une note en temps réel indiquant s'il est réellement descendu au sous-sol d'une conversation de coaching, ou s'il est tombé dans le piège de l'expert et a sauté au conseil. C'est un représentant qui pratique contre un client potentiel IA qui résiste, noté sur le Hook and Ladder, le Mutual Action Plan et Humble Inquiry. De la pratique comportementale avec une rétroaction mesurable — pour chaque gestionnaire et chaque représentant, chaque semaine.
Le coaching n'est pas une initiative RH. C'est le système de rendement qui manquait à votre stratégie de revenus.